A Volkswagem montou uma nova fábrica de caminhões no Rio de Janeiro, segundo o que, modernamente se convencionou chamar de consórcio modular (veja reportagem de IstoÉ). Sua empresa foi convidada a compartilhar, sob a administração da MWM e Cummins, o módulo 4, responsável pela montagem do motor.

A experiência exigida para compor-se ao carrossel do consórcio modular você não tem. Seu negócio sempre foi fabricar transmissões (o que você faz muito bem e competitivamente) mas nunca montou estas transmissões em uma linha de produção. Além do mais, seu relacionamento, que anteriormente era direto com a Volks agora passa a ser intermediado pela MWM e Cummins (ambas também fabricam transmissões. A Volks, em sua política de diversificação mantém pelo menos 2 fornecedores do mesmo item para cada componente de seus veículos).

O sucesso do consórcio modular é mundial. A Ford (em São Paulo – veja figura 3), a Volvo (no Paraná), a Fiat (em Minas Gerais) e a Scania (no Espírito Santo) anunciaram a instalação para o próximo ano de empreendimentos similares. Vocês serão convidados a participar destes empreendimentos.

Cabe aos gestores da empresa (vocês), lançar três estratégias, que serão defendidas junto ao Conselho de Administração, visando definir sua atuação para o próximo exercício fiscal.

Proponham 3 estratégicas para o case apoiados na visão de Peter Drucker expressa no texto de apoio A nova sociedade de organizações. In: Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1995, p. 43-57.

Descreva a estratégia segundo a seguinte construção léxica:

1.            Começar com um verbo de ação.

2.            Especificar o resultado a ser alcançado.
3.            Especificar a data limite para o resultado ser alcançado.
4.            Ser o mais quantitativo possível, para permitir mensuração e posterior avaliação.

Checagem de consistência das Estratégias

1)     Esta Estratégia está clara para todos que a lerem?

2)     Ela é viável?
3)     É compatível com os recursos atuais e potenciais?
4)     Cria vantagem competitiva?
5)     Aproveita Oportunidades e minimiza Ameaças?
6)     Ela potencializa as Forças e neutraliza as Fraquezas?
7)     Ela está circunscrita ao risco definido pela Diretoria?
8)     Respeita e reforça os Princípios?
9)     Respeita a responsabilidade social da empresa?
10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?
11) É criativa e inovadora?
12) É coerente com as demais?

Negócios

Revolução Industrial

Em tempos de globalização, a Volkswagem traz os fornecedores para dentro de sua nova fábrica, em Resende, e cria um moderno sistema de produção

Luciana Peluso e Rita Moraes

        Uma revolução está em curso na indústria automobilística. Na próxima Sexta-feira 1º de novembro entra em operação em Resende, no Rio de Janeiro, uma fábrica que irá subverter o conceito de produção neste final de século. Trata-se da fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen, que inaugura um modelo inédito de fabricação, batizado de consórcio modular. Na prática, o que estará acontecendo nos galpões dessa unidade fabril, com 80 mil metros quadrados de área construída, é uma integração total entre montadora e fornecedores, num esforço para reduzir custos e ganhar competitividade nesses tempos de globalização econômica. Ate agora, a Volkswagem comprava centenas de peças de seus parceiros e montava sozinha os seus veículos. A partir desta semana, esse processo produtivo modifica-se por completo.

Em Resende, os principais fornecedores da VW é que ficarão responsáveis pela montagem de partes inteiras dos caminhões e ônibus, respondendo até pela contratação de subfornecedores que antes se relacionavam diretamente com a montadora. Mais do que isso, eles estarão fisicamente presentes na fábrica, divididos em sete módulos (lei quadro). Cada um destes módulos, chamados de consórcios, administrará uma etapa da produção. À VW, por sua vez, caberá fazer a supervisão geral.

A nova planta industrial é a concretização de um sonho acalentado durante dez anos por Ignácio López Arriortúa, vice-presidente mundial da Volks. Foi esse agressivo executivo quem idealizou a fábrica do futuro, nos tempos em que era dirigente da General Motors, nos Estados Unidos, Como a montadora americana não deu crédito à sua proposta, ele levou a idéia para VW, que agora transforma o projeto em realidade. A fábrica empregará 1,4 mil funcionários, dos quais apenas 200 são contratados diretos da própria montadora – os 1,2 mil restantes são empregados dos fornecedores. Para se Ter uma idéia das dimensões dessa terceirização, o grupo Iochpe-Maxion, por exemplo, que antes fornecia rodas e apenas dois itens do chassi, passa a responder pela montagem de mais de 300 componentes, em parceria com outros fornecedores, “É um compartilhamento total. Apenas uma linha no chão separa um fornecedor do outro”, diz Miguel Jorge, vice-presidente de assuntos corporativos da Volkswagen. Com as inovações da fábrica de Resende, que produzirá 50 caminhões por dia, a montadora prevê reduzir custos entre 20% e 25%, principalmente em estoques, transporte e armazenamento. Os estoques, em particular, serão bastante otimizados, podendo variar de quatro horas a dois dias. Antes eram suficientes para até dois meses. Em outras palavras, de agora em diante os fornecedores que trabalharão dentro da fábrica vão produzir componentes de acordo com as necessidades imediatas da montadora, que planeja fazer de Resende um pólo de exportação para a Europa, África, China e Mercosul.

A iniciativa da Volkswagen é um sinal da globalização no setor automotivo. Cada vez mais inseridas no comércio mundial e pressionadas pela concorrência externa, as empresas colocaram na ordem do dia a necessidade de diminuir custos e ganhar escala. Ao mesmo tempo, começam a concentrar suas atividades e uniformizar seus produtos. “Na globalização, os consumidores terão acesso a um mesmo bem de consumo em qualquer lugar do planeta. Não importa se ele é fabricado na China ou no Brasil, é um produto mundial”, diz o consultor Rogério Brecha, sócio da Ernest & Young. Na indústria automobilística, essa tendência é cada dia mais visível. Na Ford, por exemplo, o lema agora também é a globalização. A fábrica de São Bernardo do Campo (SP), que produz o Fiesta, é idêntica à de Valência, na Espanha. “O carro feito aqui é igualzinho ao de lá. Já não se pode dizer mais que o Brasil fabrica carroças”, diz Oswaldo Ramos, gerente de novos produtos. Os fornecedores de uma fábrica e outra não são necessariamente os mesmos, mas todos têm de ter um mesmo padrão de qualidade, aprovado mundialmente. E a urgência dessa uniformização tende a acelerar a transferência de tecnologia entre empresas, através de joint ventures, e também a formação de grandes grupos de fornecimento mundial. Nos caso da fábrica de Resende da VW, dos sete consórcios, quatro são liderados por multinacionais: as alemãs Eisenmann (pintura), VDO (montagem da parte externa e interna das cabines) e MWM (junto com a americana Cummins fornece todo o sistema do motor) e a também americana Rockwell (monta a suspensão).

“De agora em diante, as empresas de autopeças terão que acompanhar a montadora onde quer que ela esteja mundo afora. Só vão sobreviver os fornecedores que fizerem parcerias com grupos multinacionais”, diz Paulo Butori, presidente do Sindipeças, a associação do setor. Nos últimos três anos a indústria de autopeças registrou 22 incorporações, sete joint-ventures e quatro fusões. Ao mesmo tempo, outras 12 empresas do setor fecharam suas portas – por falência ou desativação.

O fenômeno tende a se acentuar ainda mais e o saldo tem um componente trágico: o desemprego em massa. Se até 1989, antes da abertura, a indústria de autopeças empregava 252 mil funcionários, hoje conta com 202 mil. Na tentativa de evitar o fechamento de outras fábricas e conter o enxugamento provocado pelas associações, o Sindipeças agora tenta negociar com o governo um aumento das alíquotas de importação.

“É preciso que o setor tenha um pouco mais de tempo para se adaptar à realidade da abertura e da globalização”, argumenta Butori. O tempo corre e a ordem agora é que as empresas se ajustem, especialmente quando montadoras estrangeiras começam a desembarcar com ais intensidade no Brasil. A americana Chrysler, por exemplo, acaba de escolher o Paraná para sediar uma fábrica no País. Com início das atividades previsto para 1998, ela produzirá o utilitário Dakota. A exemplo do que outras montadoras vêm fazendo, a Chrysler levará para o Paraná alguns fornecedores de peças como amortecedores e freios. A escolha do Estado, segundo o secretário da Indústria, Comércio e Desenvolvimento Econômico, Nelson Justus, deveu-se, entre outras coisas, ao fato de que o Paraná “possui um dos menores índices de greve do País”. A desmobilização trabalhista é o preço que os sindicatos estão pagando pela internacionalização de fábricas. “Não podemos ser contra ou a favor da globalização. Ela está aí e se por um lado oferece grandes oportunidades de negócios, por outro traz riscos”, diz Octávio de Barros, diretor da Sobeet, sociedade civil de estudos da globalização. Resta agora saber quais serão as conseqüências desses riscos.

Colaboraram: Liana Melo (RJ) e Paulo César Teixeira.

Site da Volkswagem

Fábrica

Localização: Rod. Presidente Dutra, km.296 / Rua Volkswagen, 100 / Resende – RJ
Área Total: 2.000.000 m2
Área Construída: 700.000 m2, sendo 90.000 m2 cobertos
Capacidade: 125 caminhões/ônibus dia (produção atual: 70 unidades/dia)
Atividades: Produção de chassi para caminhões e ônibus e Centro Tecnológico de Caminhões
Funcionários: 294 da Volkswagen + 562 parceiros + 125 terceiros

A fábrica de Caminhões e Ônibus da Volkswagen em Resende, no Estado do Rio de Janeiro, foi inaugurada no dia 1 de novembro de 1996,com um sistema revolucionário na indústria mundial: o Consórcio Modular, que integra os fornecedores à linha de montagem.

Construída para ser o Centro Mundial de Produção de Caminhões e Ônibus da Volkswagen, a fábrica representou um investimento de U$ 300 milhões e tem capacidade de produzir um veículo a cada 10 minutos - ou 30 mil por ano. No sistema Consórcio Modular, oito fornecedores ficam responsáveis pela montagem completa de conjuntos, como eixos, suspensão e molas, rodas e pneus, caixa de câmbio e motores, e cabines.

Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades de Logística, Engenharia do Produto, Garantia do Processo e da Qualidade. O sistema permite redução de custos de produção e de investimentos, diminui estoques e tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência e a produtividade, além de tornar mais flexível à montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final.

O próprio projeto de construção civil é inovador: o piso da fábrica está preparado para suportar até cinco toneladas de peso por metro quadrado; o acabamento da superfície foi feito com laser; a fábrica é totalmente climatizada - a primeira no Brasil - mantendo a temperatura interna entre 6 e 9 graus inferior à externa; as portas são controladas a laser, para evitar a saída do ar resfriado; os chassis são conduzidos por via aérea para a linha de montagem.

Em Resende, foram investidos U$ 4 milhões para dotar a fábrica dos mais avançados recursos da Tecnologia da Informação, como: backbone de comunicação interna com tecnologia ATM, baseado em duas rotas de fibras ópticas para transmissão de voz, dados e imagens, a velocidade de 150 Mbps (megabits por segundo); rede com 16 servidores, interligando 200 microcomputadores Pentium; arquitetura de hardware e software que permite troca de arquivos e mensagens entre os equipamentos instalados na fábrica e qualquer computador instalado em outras plantas ou escritórios da VW; central telefônica digital AXE, com capacidade para 800 ramais.

Texto de apoio

Neste capítulo Drucker lembra que de tempos em tempos, ao longo da história, tem ocorrido transformações agudas na sociedade. Transformações estas que, em apenas 50 anos, transformam completamente a visão do mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas artes e suas instituições básicas. E diagnostica que estamos vivendo um destes períodos de transformação.

Drucker atribui a emergência da transformação que vivemos à informação. A mudança para uma sociedade do conhecimento, na qual o conhecimento é o principal recurso para os indivíduos e para a economia em geral. No entanto, o conhecimento somente se torna produtivo quando associado a uma tarefa. E por isso a sociedade do conhecimento transforma-se em uma sociedade de organizações.

Mas esta sociedade de organizações, por sua moderna ação desestabilizadora, por sua busca de autonomia, gera tensões com o restante da sociedade, comunidade e famílias, instituições conservadoras que procuram manter a estabilidade e evitar mudanças.

Mais do que isso, há uma diferença entre as necessidades aceleradas de mudanças técnicas e também comportamentais que a sociedade de organizações exige e o atual lento ritmo de mudança das aptidões humanas. Disto surge à iniciativa das organizações em estabelecer a inovação intencional - tanto técnica como social - através de disciplinas organizadas, que podem ser ensinadas e aprendidas.

Este é um imperativo claro para as organizações que precisam embutir o gerenciamento das mudanças em sua própria estrutura. “Cada vez mais as organizações terão de planejar o abandono, ao invés de tentar prolongar a vida de um produto, política ou prática de sucesso”.

Isto implica em adotar três práticas sistemáticas: 1°. Estabelecer o aperfeiçoamento contínuo, 2°. Aprender a explorar seus conhecimentos e 3°. Aprender a inovar. E para isso a sociedade de organizações precisa constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade - de novo - remetemo-nos ao conflito entre sociedade de organizações.

Senão vejamos, a organização precisa estar numa comunidade, mas não pode ser dela, pois é a natureza da tarefa, não a comunidade na qual esta é executada, que determina a cultura da organização. Além disso, cada organização tem um sistema de valores que é determinado pela sua tarefa, e desta forma sempre tenderá a transcender os valores da comunidade. E se a cultura da organização se chocar com os valores da sua comunidade, a organização deverá prevalecer, caso contrário, não fará sua contribuição social.

No entanto, a organização precisa exercer sua autonomia com responsabilidade. Não apenas, como disse, Milton Friedman, com a única responsabilidade de desempenho econômico, mas sim, com responsabilidade social. “Toda organização deve assumir plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os funcionários, o meio ambiente, seus clientes e tudo e todos em quem tocar”. E, eventualmente, quando esta responsabilidade não for exercida corretamente, a própria corporação das organizações deve exercer o poder fiscalizador e coercitivo. Isto nem sempre ocorreu e, eis aí, mais razões para o conflito organizações x sociedade.

Ainda, na busca da conciliação, não cabe as organizações a responsabilidade por transcender aos seus objetivos e propor-se a solucionar os principais males sociais. Será irresponsável a organização que aceitar tarefas que a impeçam ou dificultem atingir seus objetivos e desempenhar sua tarefa e missão principais. Não se deve confundir - sociedade e comunidade devem ser multidimensionais; elas são ambientes; organizações são ferramentas, quanto mais especializada for, maior será sua capacidade de realizar sua tarefa.

Assim, o conflito imanente permanece explícito.

Inicia enfatizando a necessidade da clara definição de missão nos negócios das organizações. Uma vez que os novos profissionais são cada vez mais especialistas e autônomos no domínio de seus conhecimentos e no acesso às informações, se não houver uma focalização comum capaz de manter a empresa unida e capaz de produzir, em pouco tempo ela perderá credibilidade e, consequentemente, sua capacidade de atrair as pessoas de que necessita para cumprir sua função.

Ampliando o tema da atração de pessoas para a organização, Drucker enfatiza que cada vez mais será voluntário ingressar e afastar-se de uma organização. Os profissionais do conhecimento são mais seguros quanto a suas capacidades e portanto, menos apegados às organizações. Será cada vez mais importante atrair pessoas, retê-las, reconhecê-las, motivá-las, servi-las e satisfazê-las. “O relacionamento entre os trabalhadores do conhecimento e suas organizações é um fenômeno distintamente novo. Eles só podem trabalhar porque existe uma organização; assim, também eles são dependentes. Ao mesmo tempo, porém, eles possuem os ‘meios de produção’ - seus conhecimentos. A este respeito, eles são independentes e altamente móveis”.

Os trabalhadores de conhecimento ainda necessitam das ferramentas de produção, mas somente esta já não basta à organização. Sem o conhecimento para operar a ferramenta, esta é improdutiva. Assim, os investimentos na organização devem balancear harmoniosamente recursos em ferramental e conhecimento.

Os trabalhadores de conhecimento também não podem ser supervisionados de forma eficaz, pelos métodos tradicionais. Já não se pode obter lealdade com dinheiro. “A organização precisa conquistar a lealdade provando aos seus funcionários de conhecimento que ela lhes oferece oportunidades excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar”. Nesta nova situação quem decide em grande parte com o que irá contribuir para a organização e qual será o rendimento de seu conhecimento é o trabalhador.

Esta nova sociedade de organizações também é de iguais, onde um conhecimento não vale mais que outro e cada um é julgado por sua contribuição a tarefa. Assim, ela não pode ser uma organização de chefe e subordinado, ela deve ser organizada como uma equipe.

Mesmo assim, as novas organizações precisam ser gerenciadas, mas embora esta gerência deva dispor de considerável autoridade, sua função não é comandar, mas sim inspirar.

A sociedade de organizações não tem precedentes na história e portanto existem muitas áreas de suas implicações para as quais não conhecemos respostas. Existem as tensões entre a necessidade da comunidade por estabilidade e a necessidade da organização de ser desestabilizadora. Há a divisão entre os “literatos” e os “gerentes”. “Existe a ameaça à própria base da sociedade de organizações - a base de conhecimento - que surge com a especialização cada vez maior, com a mudança de conhecimento para conhecimentos”. E finalmente, a maior e mais difícil desafio representado pelo novo pluralismo da sociedade.

“A diversidade característica de uma sociedade desenvolvida, que provê sua grande força, somente é possível devido às organizações especializadas que desenvolvemos a partir da Revolução Industrial e especialmente durante os últimos anos. Mas a qualidade que dá a essas organizações a capacidade de desempenho é precisamente o fato de cada uma ser autônoma e especializada, informada somente por sua missão e visão estreitas, seus valores estreitos e não por qualquer consideração a respeito da sociedade da comunidade. Portanto, voltamos ao velho - e nunca resolvido - problema da sociedade pluralista: Quem cuida do Bem Comum? Quem o define? Quem equilibra as metas e valores, separados e com freqüência conflitantes, das instituições da sociedade? Quem decide as concessões e em que base?”. 

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